БАЛАНС

АГЕНТСТВО КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ 

 г. Новосибирск, ул. Ленина, 52 офис 506 тел./факс: +7 (3832)12-06-51, 12-06-52, 12-06-53 e-mail: office@balans.u, http//www.balans.ru

Кадровый практик N 2

«Любое кадровое решение – 
коммерческий риск для компании»

Сегодня в номере:

Новости

Публикации

Обучение

Акции

Новости

q       Новосибирские предприятия нуждаются в оценке мотивации персонала. Это позволяет им снижать затраты на персонал. Агентством Кадровых Технологий «БАЛАНС» успешно проведена оценка мотивации персонала элитного магазина  «Домовой».

q       Подведены итоги «учебного» годаГруппа компаний «БАЛАНС» за 2004 год организовала и провела 10 семинаров, тренингов для компаний г. Новосибирска. Авторами и ведущими семинаров, тренингов были специалисты  - эксперты международного уровня: BSC (А.Крупин), антикризисное управление (С.Хайниш), оценка персонала (А.Паньков), логистика (А.Ахметзянов, К.Кирсанов), процессное управление (В.Репин), финансовый анализ MBA (М.Серов, Э.Иванченко), корпоративное обучение (М.Кукушкин).

Спасибо всем, кто с нами учился!

q       Новости кадрового рынка: повысился спрос работодателей на бухгалтеров с профессиональным аттестатом, что свидетельствует о более профессиональной политике в области подбора финансовых специалистов.

q       Прогнозы спроса рынка труда: в ближайшие 5 лет возрастет потребность компаний в следующих специалистах:

§         Финансовые аналитики, финансовые менеджеры

§         Профессиональные бухгалтеры

§         Специалисты по обучению персонала

§         Маркетологи

§         Менеджеры по работе с клиентами

§         Бренд-менеджеры

§         Специалисты по PR

Публикации

Ассессмент Центр - самая достоверная технология оценки персонала - повышает эффективность работы Ваших сотрудников.

Ирина Григорьева

Самый эффективный метод оценки персонала пришел в Новосибирск! Революционный метод оценки персонала - Assessment Сenter (Ассессмент Центр – Центр оценки персонала).

Assessment Сenter в России применяется с 90-х годов и зарекомендовал себя как наиболее объективный метод оценки персонала для принятия стратегических решений российских компаний. На сегодняшний день в компаниях Москвы, Санкт-Петербурга и иностранных компаниях, работающих в России, Assessment Сenter является обязательной процедурой при найме на работу, при ротациях, при построении системы мотивации и обучения…

Читать далее

Обучение персонала. Определение потребности компании в обучении персонала

Ирина Григорьева

Каждая компания рано или поздно приходит к необходимости обучения своего персонала. И эффективность решения данного вопроса зависит от четкого понимания параметров: Кого именно учить в организации? Чему учить? Каким образом учить? Где и у кого учить персонал?

А тем временем, иностранные компании подсчитали, что 1 $, вложенный в обучение 1 сотрудника, приносит 33 $ прибыли. И что в мире, где сегодня правят знания, следует изменить сам подход к  обучению: учиться  надо постоянно, в течение всей своей жизни и работы в компании на любой должности.

Читать далее 

 

Учен по собственному желанию
"Секрет фирмы"

02 февраля - 08 февраля 2004

Юлия Агеева

Главным ресурсом для достижения успеха дирекция по персоналу компании "Русский алюминий" считает своих сотрудников. Развиваться компании помогают различные обучающие программы. Как из огромного разнообразия западных и российских MBA-программ выбрать соответствующие стратегии развития, рассказывает заместитель генерального директора по персоналу "РУСАЛ-УК" Виктория Петрова. Оказывается, достаточно следовать нескольким простым правилам.

Читать далее

 

Наш подход к вопросу подбора Вашего персонала

Елена Шейфер

Для многих компаний нашего города, практикующих новейшие технологии кадрового менеджмента, прослеживается закономерность: нет специалиста - есть проблема, есть специалист - нет проблемы.

Мы не встречали одинаковых компаний в своей практике…

 Читать далее 

Вернуться в начало

Ассессмент Центр  - самая достоверная технология оценки персонала – повышает эффективность работы Ваших сотрудников

Как правильно выбрать сотрудника?

Насколько компетентны  сотрудники или кандидаты?

Насколько они соответствуют требованиям должности?

Как оценить деятельность отдельного сотрудника и коллектива в целом?

Как построить эффективную систему обучения?

 

Для ответа на эти основные вопросы кадрового менеджмента крупнейшие  зарубежные и российские компании:

такие как IBM, “General Electric”, “Philips”, “Ford”, “Pepsi”, РАО ЕЭС России, «Альфа-банк»

уже несколько десятилетий используют специально разработанную методику  комплексной оценки  сотрудников  в искусственно  моделируемых  ситуациях - Assessment Сenter (Ассессмент Центр). Данную методику используют дипломированные специалисты Агентства Кадровых Технологий «БАЛАНС».

О российском варианте этой методики, разработанный авторским коллективом под руководством профессора МГУ  Т.Ю. Базарова, будет идти речь.

1.        Ассессмент Центр – метод комплексной критериальной оценки персонала, который основан на моделировании ключевых аспектов деятельности оцениваемого. Ассессмент Центр   - это глубокая оценка профессиональных способностей, знаний, умений; оценка личностных качеств, влияющих на эффективность работы сотрудника.

Достоверность данных, полученных с помощью Ассессмент Центр, составляет 70-80%. Такой точности в оценке не дает ни один метод оценки. Приведем сравнительную эффективность методов оценки:

Метод оценки

Оценка уровня эффективности, %

Ассессмент Центр

70 — 80

Тесты на профпригодность

60

Общие тесты способностей

50 — 60

Биографические тесты

40

Личностные тесты

40

Интервью

30

Рекомендации

20

Астрология, графология

10

 

2.        Применение метода Ассессмент Центр в управлении персоналом.

Ассессмент Центр применяется в основных задачах управления персоналом:

q       При найме (оценка степени соответствия и готовности кандидата к работе в данной должности). Особенно при найме высококвалифицированных дорогостоящих специалистов и управленческого звена. Если уже при найме персонала применяется технология оценки, то у компании появляется возможность заложить прочный фундамент эффективной работе по управлению персоналом, т.к. оценка дает информацию о профессиональных компетенциях сотрудника, выявляет его потенциальные способности.

q       При ротации персонала (оценка готовности сотрудника к выполнению новой деятельности)

q       При аттестации персонала (оценка соответствия персонала должности и оценка эффективности труда)

q       При обучении (оценка сегодняшнего уровня знаний, умений, навыков персонала и четкое выделение потребностей в обучении)

q       При разработке систем мотивации и стимулирования труда (оценка мотивационного профиля, оценка эффективности выполнения деятельности)

q       При реорганизации компании (оценка потенциала и ограничений персонала, их готовность к работе в новых условиях)

 

3.        Ассессмент Центр на практике.

Технология Ассессмент Центра была впервые использована в США  в 1956г. в Американской Телефонной и Телеграфной Компании («AT&T»). Далее была компания «Standard Oil». Сегодня данный метод оценки персонала используют все крупные и развивающиеся компании в мире, Ассессмент Центр перебросил мосты через культурные пространства и активно распространился на Австралию, Великобританию, Японию, равно как и Германию, Скандинавию и даже Сингапур.

Растущий интерес к этому методу связан со следующими факторами:

q       Высокая объективность метода (оценка сотрудников происходит в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям их работы)

q       Высокая точность результатов оценки  достигается за счет разработки сценария Ассессмент Центра. Вся технология разрабатывается исходя из специфики компании и требований к конкретной должности.

q       Метод дает «прогноз» на сотрудника, позволяя тем самым эффективно управлять персоналом

q       Метод может применяться в любых компаниях

q       Метод научно обоснованный

q       Метод позволяет комплексно оценить до 20 критериев

q       Метод дает как количественную, так и качественную характеристику критериев

q       Метод дает возможность усовершенствовать систему управления персоналом

q       Метод всегда ориентирован на результат

q       Ассессмент Центр является одним  из методов командообразования персонала.

Комиссия по Равным  Возможностям Найма (ЕЕОС) описала Ассессмент Центр как самый объективный метод оценки персонала.

 

4.        Суть метода Ассессмент Центр

a.        Создается система оценки, направленная на выявление потенциала персонала.

b.       Участники оценки проходят испытание с помощью различных упражнений и техник, специально разработанных под определенные должности.

c.        Совокупно оцениваются и результаты  участника, и его поведение во время упражнений.

d.       Каждый участник оценивается несколькими специалистами-оценщиками.

 

5.        Технология Ассессмент Центр включает в себя:

a.        Индивидуальные задания

b.       Групповые задания

c.        Тестирование

d.       Специальное интервью

e.        Ситуационные тестовые задания

f.         Организационно-управленческие задания – игры.

Assessment Сenter  проводится  в  группе   из 3-15 человек в течении  8 или 16 часов с  использованием разнообразных групповых  и  индивидуальных методик, организованных  по специальной программе в зависимости от заданных компанией  критериев оценки. За  группой наблюдают  оценщики - эксперты,  которые, обработав  результаты  исследований, в течение 5-7 дней представляют:

1.        Заключения о степени соответствия каждого сотрудника занимаемой должности.

2.        Балльную оценку выраженности профессиональных качеств каждого  сотрудника или кандидата.

3.        Рейтинг сотрудников или кандидатов по заданным критериям

4.        Заключение о совместимости сотрудников.

5.        Мотивационное заключение.

6.        Индивидуальное заключение  о потенциале каждого сотрудника для  формирования  управленческого  резерва.

7.        Психологический портрет сотрудника или кандидата, включающий в себя, по желанию компании:

·  актуальные профессионально важные и личностные качества и стиль работы;

·  способности и потенциал к обучению, развитию, профессиональному росту;

·  рекомендации по планированию карьеры.

8.        Рекомендации по повышению эффективности работы  персонала.

Assessment Сenter в России применяется с 90-х годов и зарекомендовал себя как наиболее объективный метод оценки персонала для принятия стратегических решений российских компаний. На сегодняшний день в компаниях Москвы, Санкт-Петербурга и иностранных компаниях, работающих в России, Assessment Сenter является обязательной процедурой при найме на работу, при ротациях, при построении системы мотивации и обучения.

Специалисты Агентства Кадровых Технологий «БАЛАНС» - на сегодняшний день имеют трехлетний опыт  проведения Assessment Сenter в различных областях бизнеса. Через технологию Assessment Сenter Агентства Кадровых Технологий «БАЛАНС» прошли уже более 700 сотрудников.

Assessment Сenter позволяет максимально эффективно построить систему использования одного из важнейших ресурсов современного бизнеса – персонала, а главное, снизить риски при управлении персоналом компании.  И именно Агентство Кадровых Технологий «БАЛАНС», проводя Assessment Сenter для своих клиентов, обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов компании и снижает затраты на персонал.

Ирина Сергеевна Григорьева

Директор «Агентства Кадровых Технологий «БАЛАНС»

 

Полную информацию по Assessment Сenter читай на сайте:

http://www.balans.ru/

Обучение персонала. Определение потребности компании в обучении персонала

 

«В современных компаниях  от 70 до 80% всего,

что делается людьми,

делается при помощи их интеллекта.

Основное средство производство весом

приблизительно 1,3 кг.

Это человеческий мозг». 

(К.А.Нордстрем, Й. Риддерстрале)

 

Каждая компания рано или поздно приходит к необходимости обучения своего персонала. И эффективность решения данного вопроса зависит от четкого понимания параметров: Кого именно учить в организации? Чему учить? Каким образом учить? Где и у кого учить персонал?

Компания может заниматься вопросами обучения по принципу: «просто и быстро», не проводя каких-либо исследований и сбора информации. Отсюда она получает якобы «обучение персонала», но на самом деле – деньги, выброшенные на ветер.

Я предлагаю заниматься вопросами обучения персонала с точки зрения его эффективности, инвестиций и бюджетирования. Для этого необходимо подходить к обучению как к системному и циклическому процессу.

1.      Обучение персонала должно строится на принципах системности и цикличности.

·        Системность означает:

ü      обучение персонала  путем выявления потребностей компании в обучении;

ü      разработка программ обучения персонала;

ü      оценка и подбор тренеров для обучения персонала;

ü      оценка и контроль результативности обучения.

·         Цикличность означает: все программы обучения должны быть связаны между собой, последовательны в зависимости от специфики персонала компании.

Важность цикличного образования подтверждают следующие основные факторы:

ü      внедрение новой техники, технологии на рынке;

ü      высокий уровень конкуренции в товарах и услугах;

ü      происходящие изменения во всех областях жизни. Поэтому непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

ü      для компании более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их системного и цикличного обучения, чем привлечение новых работников;

ü      часто итоговым конкурентным преимуществом в компании становится обученный персонал. Обученный персонал к тому же меньше оказывает сопротивления при внедрении инноваций, при реструктуризации и реорганизации компании.

 Схематично представить себе обучение персонала по принципу системности и цикличности можно следующим образом (Схема 1):

Схема 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.      На втором этапе строительства системы обучения персонала, компании необходимо сформулировать цель обучения сотрудников. Цель образуется исходя их стратегии компании, из специфики ее деятельности. Может быть и стратегическая цель обучения на 4-6 лет и тактическая – на 1-2 года.

3.      Далее необходимо четко определить потребности в обучении персонала исходя из поставленной цели. Потребность – это объективные нужды людей в определенных условиях, обеспечивающих их жизнь и развитие. Так вот потребность в обучении персонала – также является объективной необходимостью для компании, которая обеспечивает жизнь и развитие организации и бизнеса.

4.      Определение качественной потребности в обучении: чему учить, какие навыки развивать, зачем это делать; и количественной потребности: каких  и сколько конкретно сотрудников обучать, в какие сроки, по какому графику. Только тогда организация получит выгоду от обучения персонала: экономическая выгода – (формирование бюджета на обучение) компания знает чему и кого обучать, в каких объемах. Появляется возможность контролировать результаты обучения с выявленными потребностями. Организационная выгода: определяется конкретный перечень сотрудников и перечень тем для обучения. Формируется и утверждается план на обучение.

5. Какими методами  профессионалы определяют потребности в обучении?

a.       На этапе выявления потребностей в обучении важно перевести проблемы и задачи компании на язык учебных задач и программ.

b.      Важно точно определить 3 критерия: наличие у сотрудников мотивации на обучение,   наличие мотивации на работу в данной компании и степень обучаемости сотрудников для подбора более результативных форм обучения.

c.       Обучение должно «цеплять» мотив повышения профессионального уровня и мотивацию, связанную с данной компанией.

 

6. Методы определения потребностей:

1)      Анализ стратегических целей компании.

2)      Анализ социально- психологического климата.

3)      Анализ плана технического оснащения компании.

4)      Ассессмент Центр как метод оценки персонала, аттестация персонала.

a.       Ассессмент Центр как метод оценки существующих ЗУН (знания, умения, навыки) персонала и оценки потенциала персонала. Выявление пробелов в ЗУН и определение соответствия имеющихся ЗУН с целями компании. Определение уровня ЗУН и разницы этого уровня с необходимым для достижения целей компании.

5)      Анализ проблем организации, мешающих работать эффективно.

a.       Перечень проблем выявляется с помощью интервью (или анкетирования) с менеджерами среднего звена с высшими руководителями. Выявляется причинно-следственная связь проблем с отсутствием определенных ЗУН или с их коррекцией.

6)      Опросы сотрудников и руководителей на тему обучения персонала, сбор заявок от них на обучение.

7)      Выявление факторов, влияющих на работу сотрудников. Например, изменение стандартов, внедрение новых процедур, нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

8)      Анализ прошедшего обучения, анализ затрат на это обучение.

 

Работая  в Новосибирске с нашими клиентами – компаниями среднего и крупного масштаба, мы в 80% случаев делаем вывод о следующем:

  1. в компаниях нет системного подхода к процессу обучения персонала.
  2. деньги в обучение персонала вкладываются  бесцельно, хаотично.
  3. обучение персонала происходит в режиме строгой экономии, при этом компания ждет эффективности от обучения.
  4. обучение персонала проводят внутренние тренеры без соответствующей квалификации и опыта.
  5. в компании нет ответственного лица, занимающегося вопросами обучения и развития персонала.
  6. обучение персонала рассматривается как затраты, а не как вложения.

 

А тем временем, иностранные компании подсчитали, что 1 $, вложенный в обучение 1 сотрудника, приносит 33 $ прибыли. И что в мире, где сегодня правят знания, следует изменить сам подход к  обучению: учиться  надо постоянно, в течение всей своей жизни и работы в компании на любой должности.

Таким образом:

1.      обучение персонала – это оружие в конкурентной борьбе компаний.

2.      обучение – это способ привлечь и удержать лучших людей в компании.

3.      обучение – это способ повышения лояльности персонала компании.

4.      обучение – это процесс, который обеспечивает компании денежные результаты.

 

Дипломированные и опытные специалисты «Агентства Кадровых Технологий «Баланс» обеспечивают обучение Вашим сотрудникам путем проведения корпоративных и открытых тренингов и семинаров.

«Агентство Кадровых Технологий «Баланс» уже 2 года является провайдером обучения лучшими специалистами из Москвы, Санкт – Петербурга. Это обучение современным технологиям в области финансов, менеджмента, управления персоналом, помощь внедрения этих технологий в компании.

Ирина Сергеевна Григорьева

Директор «Агентства Кадровых Технологий «БАЛАНС»

 

Полную информацию по Assessment Сenter читай на сайте:

http://www.balans.ru/

Учен по собственному желанию
"Секрет фирмы"

02 февраля - 08 февраля 2004

Юлия АГЕЕВА

Главным ресурсом для достижения успеха дирекция по персоналу компании "Русский алюминий" считает своих сотрудников. Развиваться компании помогают различные обучающие программы. Как из огромного разнообразия западных и российских MBA-программ выбрать соответствующие стратегии развития, рассказывает заместитель генерального директора по персоналу "РУСАЛ-УК" Виктория Петрова. Оказывается, достаточно следовать нескольким простым правилам.

Систему бизнес-образования мы начали строить несколько лет назад. Тогда компания еще была обычным советским производственным предприятием со всеми болезнями, свойственными стадии консолидации активов. Менталитет людей оставался прежним и для достижения стратегических целей компании совершенно не годился. Мы понимали, что наш главный ресурс - человеческий - не готов к преобразованиям. Тогда компания и занялась разработкой программы развития сотрудников. Нам пришлось ответить на вопрос, какие сотрудники и с какими качествами требуются компании для развития.

1.Анализ бизнес-стратегии компании

Первое время мы выбирали наиболее популярные программы, общее управление, управление финансами, входящее тогда в моду управление персоналом. Но через два года наши потребности изменились. Все сильнее ощущалась нехватка специалистов по управлению производством. Удержать его на прежнем уровне было не сложно (в России много хороших производственников), но дать качественно новый уровень эти программы не могли. Тогда мы стали искать специализированные программы по управлению производством, и вышли на совместный проект Университета Гренобля и МАИ по управлению производством, курсы Массачусетского технологического института, программы Университета Кентукки и Университета города Трондхейм (Норвегия). Сегодня именно эти курсы доминируют в нашем портфеле. Елена Кручинина, начальник учебно-методического отдела АНХ: - Программ с технологическим уклоном в России не так много. Но растущая конкуренция между школами и требования компаний приведут к более узкой специализации программ по отраслям знаний и деятельности.

2.0пределение требований к кандидатам

Следующей проблемой стал поиск подходящих для обучения людей. В компании работало 100 тыс. человек, и понять, кого из них нужно обучать, казалось сложным. Мы долго мучились, писали требования - каким должно быть образование, возраст, способности. Пытались составить портрет кандидатов. А потом поступили просто. Мы спросили. "Кто хочет?" Призыв к участию в программе кадрового резерва мы распространили в корпоративных СМИ и получили 700 заявок вместо планируемых 300. На мой взгляд, желание очень важный фактор. И немалая доля успеха зависит оттого, есть ли у человека амбиции, хочет ли он развиваться, способен ли отвечать за свой профессиональный рост.

3.0тбор кандидатов

Дальше за добровольцев взялись сотрудники дирекции по персоналу Они выезжали на места, встречались с кандидатами, оценивали уровень их интеллекта, мотивацию, потенциал. Эти собеседования стали хорошим фильтром. Кстати, оказалось, что среди подавших заявки было достаточно много случайных людей' "Все побежали, и я побежал". Оценить же потенциал работника не очень сложно. Тут как с приемом на работу Мы знаем, какие задачи перед нами стоят, на какую позицию человека ищем, каковы требования к этой позиции. Но в любом случае важен динамизм, желание обучаться и ориентация на результат. Сама логика молодой и агрессивной компании диктует подобные правила Прошедшие собеседование составили наш "Золотой резерв" - так мы назвали эту программу. Это наши "агенты изменений" - люди, профессиональным развитием которых мы занимаемся прицельно. Когда в компании появляется надобность в руководителях, мы черпаем их из "Золотого резерва"

4. Анализ влияния программы на корпоративную культуру

Мы намеренно не вводили ни должностных, ни возрастных ограничений для участников программы. Единственное базовое требование - иметь высшее образование. Остальное не имеет значения. Например, в Британском открытом университете у нас учатся даже рабочие. Правда, у таких программ есть и обратная сторона. Компания рискует создать участок напряженности. "Избранные" иногда подхватывают звездную болезнь, климат в коллективе портится из-за ревности коллег. Но мы не считаем, что образование является отдельной ценностью. Результаты работы важнее, чем регалии. Поэтому сотрудник, не имеющий бизнес-образования, добивается повышения в должности, как и получивший МВА.

А если результатов нет, то остальное бессмысленно. Мне часто шлют резюме начинающиеся со слов: "Я закончил университет, который входит в мировую первую пятерку". Это плохой знак. Если человек апеллирует не к собственной компетенции, к выполненным проектам, а к регалиям учебного заведения, это, скорее всего, не работник.

5. Составление индивидуальных планов развития

Мы ежегодно проводим оценку деятельности сотрудников. Она включает отчет за год и формулирует цели на следующий. Вместе с руководителем человек обсуждает свои достижения и то чего ему предстоит добиться. Составляется план развития сотрудника. Он послужит дирекции по персоналу основой для подготовки общего учебного плана. Дальше руководитель может рекомендовать работника на получение МВА для соответствия той должности, которую он занимает или планирует занять. Александр Коновалов, директор кадрового агентства "Довгань": - Степень МВА становится все более распространенной среди кандидатов. Поэтому работодатели полагаются на другие критерии - опыт руководства, задатки мотиватора и управленца

6. Составление корпоративного плана развития персонала

Индивидуальный план определяет, в каких знаниях нуждается кандидат. Необходимо ли ему, скажем, получить базовое бизнес-образование, или требуются специальные знания. Мы заключаем с кандидатами так называемые ученические договоры, которые получили право оформлять по новому трудовому кодексу. Мы гарантируем сотруднику оплату обучения, а он обязуется после окончания программы отработать в компании минимум три года. Покинув нас раньше срока, он компенсирует часть потраченных на обучение денег. Сергей Львов, заместитель директора компании "Экопси Консалтинг": - Корпоративная учебная программа строится по "методу кафетерия". Из общей программы - "меню" - каждый ученик выбирает необходимые ему дисциплины - "готовые блюда".

7. Реализация программы

"Русал" - компания молодая. Нам всего четыре года, и мы не любим отпускать людей на очное обучение. МВД продолжается два года. Только двое наших сотрудников сейчас получают образование с отрывом от производства, и компания не планирует расширять эту практику. Мы предпочитаем модульные программы без отрыва от производства, причем как западные, так и российские. В этом случае студент обучается самостоятельно, а выезжает только на сессии. Владимир Туманов, директор программ МВД ЛИНК: - Для многих российских компаний дистанционное образование - единственный приемлемый вариант

Выбирая бизнес-школу, мы обращаем внимание на ее рейтинг, анализируем учебные планы, знакомимся с преподавательским составом, общаемся с выпускниками. Хотя рейтинги вряд ли могут стать основой для выбора, их результаты иногда отличаются с точностью до наоборот. На рекомендации выпускников, напротив, можно положиться. Сергей Календжян, декан "Высшей школы корпоративного управления" АНХ: - Рейтинги в российских условиях - это бред сумасшедшего. У нас нет сложившегося рынка МВА-программ, нет традиций. Кто у нас первый, кто второй - пока еще не установлено. Огромное значение имеет наличие среди преподавательского состава практиков. Забавно, когда преподаватель бизнес-дисциплины никогда в жизни не видел, как этот бизнес выглядит. Но, к сожалению, таковы многие отечественные школы. Думаю, для российского МВД качественные изменения наступят тогда, когда преподавать придут люди из бизнеса. У нас этот процесс пока не стал массовым явлением, но уже начался. Я знаю многих известных в бизнесе людей, преподающих по вечерам или в выходные. Они осознают необходимость передавать опыт. Надеюсь, что скоро таких людей станет больше.

Валерий Катькало, декан факультета менеджмента СПбГУ: - Мировая практика показывает: базовые курсы должны читать академические преподаватели, а практиков следует приглашать на занятия прикладного характера.

8. Мониторинг

Кандидаты, прошедшие все этапы отбора, как правило, дорожат открывшимися для них возможностями. Хотя бывают иные ситуации. Случалось, человек уходил через год после пребывания в кадровом резерве. Сотрудники обучались без отрыва от производства, да и работа над проектами нелегка. Получалось, что люди работали по 12 часов в день, иногда прихватывая и выходные. Кроме того, у нас создана система контроля промежуточных итогов обучения наших студентов. Это помогает компании вовремя корректировать ход учебной программы и оценить, насколько успешно с ней справляются наши выдвиженцы.

9. 3авершение программы

Сегодня в "Русале" степень "Мастер делового администрирования" получили около 100 сотрудников. Ежегодно их количество возрастает примерно на 30 человек. Список бизнес школ, где они обучаются, велик. Это IMD (Швейцария), INSEAD (Франция), Duke University (США), London Business School (Великобритания), Massachusetts Institute of Technology (США), Kentucky University (США), совместный MBA Гренобльского университета и Московского авиационного института (МАИ), Высшая международная школа АНХ, Университет Нижней Саксонии и Высшая школа бизнеса МГУ им. Ломоносова. Многие топ-менеджеры компании уже имеют степень Executive МВД. АЛГОРИТМ
1. АНАЛИЗ бизнес-стратегии компании. Потребности в сфере персонала определяются стратегией развития компании.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ требований к кандидатам. Базовые требования традиционны: способность к развитию, мотивация и корпоративность. Функциональные требования определяются исходя из бизнес-задач.
3. ОТБОР кандидатов. Основные критерии: оценка результатов работы, рекомендации руководителя, результаты тестирования службой управления персоналом.
4. АНАЛИЗ влияния программы бизнес-образования на корпоративную культуру. Программы "кадрового резерва" имеют и побочные эффекты. Ревность коллег и звездную болезнь "избранных" нейтрализует открытая политика и оценка сотрудника по реальным результатам труда.
5. СОСТАВЛЕНИЕ индивидуальных планов развития кандидатов. Включает план обучения, работу в проектах компании, профессиональные стажировки.
6. СОСТАВЛЕНИЕ корпоративного плана развития персонала. Личные планы сводятся воедино. Определяется общая программа корпоративного образования.
7. РЕАЛИЗАЦИЯ программы. Определяются формы обучения. Выбираются учебные заведения и программы. Формируется бюджет. Сотрудники идут на учебу.
8. МОНИТОРИНГ. Отслеживаются промежуточные результаты обучения. Неуспешные студенты "снимаются с дистанции".
9. ЗАВЕРШЕНИЕ программы. Закончив программу, выпускники получают назначение или остаются в "кадровом резерве". Далее - см. п. 1.

НАШ ПОДХОД К ВОПРОСУ ПОДБОРА ВАШЕГО ПЕРСОНАЛА

 

«Любое кадровое решение –

коммерческий риск для компании»

Для многих компаний нашего города, практикующих новейшие технологии кадрового менеджмента, прослеживается закономерность: нет специалиста - есть проблема, есть специалист - нет проблемы.

Мы не встречали одинаковых компаний в своей практике. Возможно, кому-то в этом смысле повезло гораздо больше. Каждая компаний имеет свои особенности:

·          только ей одной присущие черты корпоративной культуры

·          свою историю, свой тип управления, свою стратегию, собственную миссию, цели и задачи.

Кем будет являться для компании новый сотрудник? Что ждут от этого человека?

Нарисовать «идеальный образ» будущего сотрудника не всегда бывает просто. Желательно, четко прорисовать детали, которые, в ходе совместной работы будут уточняться. Агентство в данном случае - это деловой партнер, помогающий фирме - заказчику восстановить потерянные силы или приумножить имеющиеся.

Совместная цель Агентства и работодателя в данном случае: подбор сотрудника, обладающего определенными личностными качествами, без которых ему просто не обойтись при выполнении важных задач. Это поиск человека, способного выполнять необходимые «функции» на своем участке деятельности, разделяющего концепцию предприятия и стратегию его  развития, способного  влиться в корпоративную культуру фирмы, либо привнести в нее нечто, что дополнит или обновит существующие традиции.

Очень важно точно определить каких результатов ждут от этого человека. Без сомнений, конечный результат - дальнейшее развитие компании. Но желаемое необходимо перевести в конкретные и измеряемые показатели. Иными словами, цели компании и мотивация вновь принятого сотрудника приводятся к «единому знаменателю» во время прохождения кандидатом конкурсного отбора на вакантную должность. У агентства двойная ответственность: с одной стороны - это условия Договора с Заказчиком (определенный уровень гарантии надежности кандидата), с другой – работа с кандидатом (ответственность за работодателя перед кандидатом), которая не менее важна. Вот почему в документе Договора оговариваются права и обязанности в двустороннем порядке: сроки не только выполнения заказа, но и рассмотрения резюме, проведения собеседований, принятия решений, выполнение условий найма.

Иногда возникает ощущение простоты и ненужности одного из этапов совместной работы. Например, при сборе информации  в ходе работы над вакансией вопрос, который может возникнуть, как у работодателя, так и соискателя: «Странно, зачем Вы меня об этом спрашиваете? Какое отношение это имеет к делу?» На самом деле - самое прямое, идет ли речь о перспективных планах развития компании, о содержании программы по вхождению в должность или о месте проведения корпоративных мероприятий. Для чего нужна наиболее полная информация? Для снижения риска ошибки при подборе до нулевой отметки.

Фирмы, имеющие опыт сотрудничества с Агентством, предпочитают поддерживать долгосрочные отношения. При повторном обращении  значительно сокращается, а в дальнейшем исчезает этап «узнавания» и «понимания» Агентства и фирмы-заказчика. В этом случае Агентство обладает обширной информацией об особенностях компании и знает смысловое содержание каждого критерия, зафиксированного в бланке Задания на подбор специалиста, а компания доверяет Агентству весь процесс, оставляя за собой право выбора наиболее подходящего кандидата на вакантную должность.

Итак, успешность и качество подбора зависит от того, насколько данная работа  осуществляется в сотрудничестве с  работодателем. Именно в  условиях взаимной ответственности за исходный результат Агентства и фирмы- заказчика, взаимодоверия, искренности отношений достигается наиболее качественный подбор специалиста, а при необходимости, стороны договариваются о сопровождении «новичка» во время периода адаптации для наиболее полного  раскрытия возможностей, проявления всех сильных сторон в профессиональном и личностном плане, принятого специалиста.

Специалист по подбору персонала

 Агентства Кадровых Технологий «Баланс»

Елена Шейфер

Обучение

«Нормальность - это дорога никуда».

     Кьелл А. Нордстрем и Йонас Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк».

Стильные продажи! Не бывает?! Очень даже БЫВАЕТ!

Ведь СТИЛЬ мы выбираем сами!

 Фанковый подход в тренинге поможет:

  • законнектиться с потенциальным клиентом,
  • получить Оскара за презентацию услуг компании,

  • выявлять и необычно демонстрировать полезные свойства товара,

  • заработать самому и дать заработать клиенту, 

  • понять, почему время дороже денег.

Найди свой СТИЛЬ в продажах! 

Пичугина Галина - тренер, в настоящее время – руководитель направления «Корпоративное обучение» Агентства Кадровых Технологий «Баланс».         Проводила тренинги продаж в Компании «СладКо-Сибирь», ЗАО «СЭЛЛ», туристической фирме «Сибирь Алтай», компании «Довгань», ЗАО «МИС сервис», компании  «Сибтекстильмаш. Спецтехника. Сервис» и др.

Акции

Уважаемые читатели! Предлагаем Вам принять участие в создании следующего номера "Кадрового практика". Для этого достаточно всего лишь отправить нам письмо с Вашими вопросами о работе с персоналом или  сообщением о том,  что бы Вы хотели прочитать в нашем издании. Отправить письмо

С уважением, Агентство Кадровых Технологий "Баланс"