Постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к Balanced Scorecard подтверждается огромным количеством статей, публикаций и даже монографий, написанных на эту тему.
Гораздо меньше написано о роли HR в системе BSC, несмотря на то, что сегодня стратегическая функция HR становится все более и более популярной.
Прежде чем приступить к самой интересной части повествования, необходимо дать определение, что мы в рамках данной статьи будем понимать под Balanced Scorecard.
Концепция Balanced Scorecard (BSC) - одна из стратегических систем управленческого учета, которая обеспечивает сбор, систематизацию и анализ информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.
Система BSС призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:
- Как ее оценивают клиенты (аспект клиента)
- Какие процессы могут ей обеспечить исключительное положение (внутрифирменный аспект)
- Каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инновации и обучения)
- Как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект)
Авторы концепции BSC Нолан Нортон (Nolan Northon) и Роберт Каплан (Robert Kaplan) предложили в качестве основной гипотезы своего проекта по изучению вопроса эффективности управления и поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение, следующую: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации ".
На основании исследований в ряде крупных компаний Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.
В условиях информационного общества у управленцев возникает потребность в получении информации нефинансового характера. Нефинансовые характеристики оказывают большое влияние на стоимость компании и открывают новые возможности для управления корпоративной стратегией.
HR практики, участвующие в стратегическом планировании, часто сталкиваются с тем, что рядовые сотрудники не понимают и, как следствие, не выполняют стратегические планы, разработанные ТОП менеджерами.
Очевидно, что успех бизнеса зависит не только и не столько от решений, принимающихся на верхнем управленческом уровне.
BSC усиливает и формализует стратегию бизнеса, информирует каждого сотрудника о стратегических целях компании, обеспечивает мониторинг и обратную связь внутри структурных подразделений.
Balanced Scorecard Collaborative приводит такие данные:
- Только 5% рабочей силы понимает стратегию своей компании.
- Только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией.
- 60% организаций не связывают бюджет со стратегией.
- 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии
Перспектива использования BSC HR практиками заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели.
Разрабатывая HR стратегию для одного из наших клиентов, мы создали модель HR BSC, содержащую, в отличие от классической модели BSC, пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов.
Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь:
| Перспективы | HR BSC задачи |
| Обучение и развитие | Компетенции и навыки, которые нам необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые... |
| Удовлетворенность сотрудников | позволят нам разработать модель организационной культуры, которая будет мотивировать нас на... |
| Внутренние процессы | создание новых продуктов и услуг, которые... |
| Результаты работы |
увеличат стоимость... |
| Удовлетворенность клиентов/инвесторов | в глазах наших потребителей и инвесторов |
Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому, задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются, исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.
Для определения круга необходимых навыков могут быть использованы известные всем центры оценки, опросы, интервью, тестовые тренинги, анкетирования и т.д.
Важной составляющей перспективы обучения и развития также является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и развития.
Перспектива "удовлетворенность сотрудников", показывает нам, за счет чего мы можем повысить степень удовлетворенности наших сотрудников работой в компании. Общеизвестно, что сотрудник может "случайно прийти в компанию", но не может "случайно остаться". Данная перспектива HR BSC основана на концепции управления по целям, согласно которой стратегия будет реализована только в случае согласованности целей менеджмента с целями рядовых сотрудников.
Анализируя перспективу "удовлетворенность сотрудников", необходимо помнить, что цели наиболее удачны, если:
- они поставлены с учетом ключевых результативных областей
- они достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы
- они установлены в тех сферах, которые находятся под контролем работника
- они соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя
- для их выполнения установлен реальный график
Перспектива "Удовлетворенность клиента / инвестора" позволяет повысить стоимость компании в глазах инвесторов, показав величину возврата инвестиций в развитие персонала.
Отличной иллюстрацией к вышесказанному является пример разработанной нами HR стратегии, связывающей удовлетворенность инвестора с четырьмя ключевыми факторами:
- Усовершенствование процесса управления компанией (в результате грамотной постановки целей и разделения зон ответственности между подразделениями инвестор избегает ненужных трат, связанных с дублированием функций, содержанием "лишних" сотрудников и т.д.)
- Внедрение практики обмена опытом и знаниями среди сотрудников (в результате использования существующих у сотрудников знаний и навыков инвестор сокращает затраты на привлечение внешних тренеров; кросс-командные коммуникации менее затратны, чем продвижение по вертикали)
- Эффективное использование современных технологий подбора персонала и его адаптации (применение проективных методик на этапе отбора персонала позволяет с высокой степенью достоверности выявлять мотивационные предпочтения кандидатов и заранее оценивать требуемые для вложения инвестиции)
- Создание стратегических компетенций (формирование и оценка необходимых для развития компании навыков позволяет выявить пробелы в общей стратегии компании и сформировать кадровый резерв для их заполнения)
Как и любой инструмент стратегического планирования, BSC имеет возможности и ограничения в практическом применении.
BSC позволяет HR практикам:
- Устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией
- Оперативно реагировать на изменения окружающей среды
- Оценить существующую стратегию
Однако не стоит видеть в BSC панацею и средство решения всех проблем компании.
Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.
BSС не позволяет:
- Создать стратегию
- Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля
- Внедрить данную идеологию на предприятии с отрицательной корпоративной культурой
